实验室里也需要快乐的绩效

发表于 2018-8-18 13:39:42

实验室里也需要快乐的绩效

实施绩效管理之前，先要对组织结构、部门职责、岗位体系、岗位职责进行梳理和明确，因为，如果组织结构不清晰，管理汇报关系混乱，那么考核关系也就无法明确，如果职责真空和职责重叠不解决，那么考核指标也就无法落实，如果员工岗位职责是什么都不知道，考核就无从谈起。这是实施绩效管理的基础，我们把它称为前奏。

通过故事看工作分析的必要性

一个小故事，说，有两只龙舟队，我们暂且他们叫做龙队和虎队，两只队伍进行了很长时间的训练后，开始了正式的比赛，比赛结果是龙队获胜，虎队落后于龙队1公里。

看到这个结果，虎队的领导很不服气，召集大家开会分析原因，经过研究后，发现，龙队成员的组成是八个划桨员，一个掌舵员，而虎队恰恰相反，虎队的成员组成是八个掌舵员，一个划桨员，不过虎队领导并未看重这一点，而是聪明地认为，是八个掌舵员当中没有中心，没有层次。

于是，调整了掌舵员的组织结构，其中4个位掌舵经理，全面负责掌握航向，3个区域掌舵经理，分工负责自己的区域，剩下的1个位行政后勤人员，为掌舵经理提供后勤服务，同时监督督促划船员的行为。仍然只有一个划船员。

两队又进行了很长的训练后再次进行比赛，这次比赛的结果，不用说大家已经知道了，这次比赛结果还是龙队赢，虎队落后2公里。虎队领导很恼火，比赛结束后马上召集大家开会，经过讨论，大家一直认为是划船员工作不力，予以开除，行政后勤员工作监督不力，予以处分，但是考虑他为领导服务细心周到，功过相抵，不予追究，而领导班子成员每人发一个红包，以奖励他们共同发现了根本问题。

到这里，这个故事就讲完了，这个故事说明了什么问题？大家思考一下。

说明三个问题：

1、做一个事情，就会有一个组织，比如说划船。

2、每一个组织里都会一个结构，比如说龙队的8个划船员、一个掌舵员，是一种结构，而虎队的舵手经理、区域舵手经理、行政后勤和划船员也是一种结构。

3、不同的结构带来不同的运营成本，另外，不同的结构带来的行为结果也不同，虎队就多次输给龙队，就是一个经典的例子。

这就要求企业要对工作进行分析，梳理组织结构、部门职责、岗位设计、员工岗位职责中存在的问题，为绩效管理体系的推行提供一个基础性的准备。

通常，工作分析可以分为五个步骤：

第一步：使用组织梳理表对组织管理状况进行调研梳理

企业的组织结构、部门职责、岗位设计、岗位职责到底存不存在问题？平时的时候大家可以想出一堆问题，生出一堆抱怨，但是当你让他正经八百地说出到底存在哪些问题的时候，他们又东一榔头西一棒槌地，说不出个所以然。这里面，又他们没有没有考虑清楚的原因，有他们情绪化表达的原因，只知抱怨不知提供解决方案的原因，更有他们不知道怎么说，说什么的原因，这就要求专业部门，比如人力资源部，提供专业的、结构化的工具表格，一步一步地把存在他们头脑中零散的想法体系化地表达出来。

这个工具就是表1 组织梳理表

表1 组织梳理表

发表于 2018-8-18 13:40:39

在进行组织梳理之前，先对全体员工进行工作分析培训。为什么要做工作分析培训？

培训的好处有这样几个：
第一，做一个战前动员，相当于对组织梳理工作进行造势，向管理者表达公司对这项工作的态度，为人力资源部推进工作铺平道路。
第二，对管理者做理念引导，告诉大家，为什么要做这项工作，这样工作的意义和好处在哪些方面？
第三，做既能传授，把填写的方法教给管理者，避免出现一头雾水的情况。
关于为什么要做这个工作，我们可以看两个案例。
工作分析案例1：某制造公司，主营家用电器，近年来发展迅速，人员飞速增长，但是，随着发展速度趋缓，相应的管理问题也暴露了出来：
1、不管大事小事都需要老总亲自处理
2、出现职能真空和重叠，推诿扯皮现象也时常发生
3、绩效管理、薪酬激励体系出台后却举步维艰
4、岗位的用人标准比较模糊，人员的招聘选拔、提升主要凭领导的主观意见
5、员工士气下降，工作效率下降
工作分析案例2：
实验室里也需要快乐的绩效- 一起下吧

这个图非常清晰地展示了一个简单的事情如何被当做一个皮球一样在各个部门之间踢来踢去的。小王的小脑坏了，工作没有完成，找电脑工程师，电脑工程师告诉他他很忙，于是找到办公室，办公室推脱不懂电脑，管不了，没有办法，只好找买电脑的采购人员，采购人员两手一摊，“电脑坏了，跟我有关系，我只负责买，不管装。”

发表于 2018-8-18 13:42:13

一头雾水的小王非常茫然。

工作分析的时候，从这个角度切入，讲完理念之后，之后讲解组织梳理表。

这张表上体现了四个层面的信息：

第一个信息是部门的定位，别看小小一个框，难倒一片人。很少管理者认真考虑过自己的部门定位的。德鲁克曾经讲过，问一个管理者是干什么的？通常得到的大难都是，我是负责采购的，我是负责财务的，我是负责人力资源的。很少得到这样的答案：“我是人力资源经理，我的职责是为公司的战略和运营目标的实现提供人力资源支持，为了实现这个价值，我要做人力资源规划，我要理解公司的战略目标，我要了解公司业务，并把握的专业和公司的经营结合起来。”

第二个信息是：一级部门职责，所谓一级部门职责，就是根据部门定位，把定位分解为几大块，比如说，人力资源部的一级职能有：招聘管理、培训管理、绩效管理、薪酬管理、人事管理、员工职业规划等。也就是用几个字高度概括部门的核心职能。

第三个信息是：分解的职责，当梳理出一级职责之后，在在这个基础上分解，比如说绩效管理，就可以分解为：负责制定绩效合同、负责组织绩效沟通、负责组织绩效考核和面谈、负责绩效考核分析等。

第四个方面的信息就是岗位设计，可以了解现有的岗位设计，又哪些岗位，每个岗位是否有对应的职责。

为什么要用这样一个表?

这个表把一个部门的职责和岗位纵向和横向都联系了起来，纵向来说，先从部门定位开始，讨论定位，讨论部门存在的价值和使命感，给员工鼓舞士气，同时，进行纵向分解，把定位分解为核心职能，然后分解为二级职责，三级职责，三级职责基本上就是员工的岗位职责了。横向来说，把职责和员工的岗位关联系起来，哪些职责哪些岗位承担非常清晰明了，可以准确地发现哪些职责处于空白状态，哪些岗位承担了过多或者过少的职责，对于优化岗位设计非常重要。

在讲解完组织梳理表之后，列出工作计划，并规定明确的提交时间，这之后人力资源部门就可以下去辅导各个部门使用这个工具了，当一个部门完成初稿后，人力资源部门可以和其主管领导、部门经理以及下属员工共同讨论这个表，找出组织结构、部门职责、岗位设计、岗位职责中存在的问题，为后面的组织结构优化做好准备。

并安排作业，请上下级沟通填写本表，并在填写后，由人力资源部组织讨论，找出问题点，比如说职责重叠的问题，职责空白的问题，推诿扯皮的问题等。

表2是某公司人力资源部门的组织梳理表示例：

表2 某公司组织梳理表举例

发表于 2018-8-18 13:43:41

第二步：在组织梳理的基础上，提出组织结构调整建议

在各部门填好梳理表之后，人力资源部组织进行讨论，讨论并非随意而为的，是有原则的，这里讲一下组织结构设计的七大原则：
第一个原则：一个上级的原则
为什么要强调一个上级的原则，绩效考核倡导一级考核一级，当一个出现两个及以上的上级的时候，绩效考核是无法开展的。当你确定不了谁是员工的领导的时候，你也就无法确定考核人，当然，考核指标也就无法确定。
所以，一定要搞清楚组织中的管理汇报关系，谁指挥谁，谁管理谁，一定清楚明确。
第二个原则：责权一致的原则
为什么要强调责权一致？企业中，经常会出现责任大于权力的现象，给了员工职责，承担做不好的责任，却没有赋予他开展工作的权力。在绩效考核的时候，当讨论到有责无权的指标的时候，员工肯定不会爽快承接，因为他知道，背负了这样的指标，就意味着被扣分，甚至被扣很多的分。在做组织梳理的同时，要把这些工作梳理出来，讨论出一个解决方案，要么建立授权体系，把该属于员工的权力还给员工，要么建立员工培养计划，把员工的能力培养起来，使其具备被授权的能力。
第三个原则：既无重叠，又无空白的原则
为什么要强调既无重叠又无空白？非常简单，企业运行过程中，会衍生出很多事情大家都在做，比如招聘，人力资源部在招，销售在找，车间也在找，比如采购，采购部、设备管理部、办公室等都有采购职能。随着企业发展，一些新职能被企业应用，但这些职能既无既往经验又无具体的人承担，于是，经常这些工作被落到空里，出现了职责真空。
如果不把这些问题修改，在讨论考核指标的时候，重叠职责扯不清楚，空白的职责更找不到背负的人员。
第四个原则：逐级的原则
这是管理汇报关系的问题，一级指挥一级，逐级上报的管理汇报关系经常在运行中出现变形，越级指挥的现象时有发生，那么当越级指挥比较多的时候，就形成多头领导，绩效考核管理也就不明晰，上级说考核A，上级的上级说考核B，大家扯来扯去，扯不清楚。
第五个原则：服从的原则
服从的原则是指，当管理者和下属发生争执的时候，下属应该无条件服从上级指挥，先做事，做事的过程再进行调整，不要一开始就和上级纠缠，总是认为自己的观点对，拒不执行上级的指示，使得事情被拖延。
这一点在绩效考核体系推行的时候也体现得比较明显。在上下级讨论考核指标的时候，还没有等上级把话说，下级就扔过一句话，“不可能，根本完成不了，天方夜谭。”实际上，双方所处的立场不同，看法自然不同，作为上级，站在公司战略的告诉，认为需要增加销售渠道，需要提升渠道销量，而下属站在历史的立场，认为去年的情况可以证明领导的想法行不通。这就需要上下级进行充分的沟通，如果最后员工仍然没有理解上级的意图，那么先服从，在执行过程再调整。
第六个原则：相互服务的原则
现代企业，每个岗位都不是一座孤岛，都和其他岗位发生紧密的关联，尤其是产供销这些传统部门，更是密不可分，那么在工作分析的时候，要发现他们之间互相服务的状况，进行调整。
在绩效考核的时候也是这样，比如产品交付及时率，不仅销售部门要考核，生产部门、采购部门同样要考核。这样就不会把一个部门考核成孤岛，通过考核使各个部门之间的相互服务关系更加紧密。
第七个原则：相互制约的原则
有的时候，既当裁判员又当教练员的情况经常发生，比如质检部门，既管质检又管生产，既制造质量，又检验质量，说来好笑，却比较常见，这样的职责要进行调整。
第三步：撰写部门职责汇编
在组织梳理的基础上，形成部门职责，这个工作比较简单，不再详述，为各位读者提供一个样例作为参考。
示例：某制造企业营销部职责

部门名称	营销部	分析时间	20010年11月
部门定位	收集市场信息，制定公司营销战略和营销政策，建立营销网络，进行产品销售和服务，实现公司销售目标，对公司产品在价值实现过程中的各销售环节进行管理、监督、协调、服务。
部门职责	1. 市场信息收集 l 负责市场信息（目标市场需求、政策法规、竞争对手情况、竞争产品情况等）的收集、整理和分析工作。 2. 销售计划制定 l 进行市场预测，制定销售计划。 3. 制定营销政策 l 制定营销政策并落实执行。 4. 市场与营销 l 组织市场调研工作； l 制定市场开发策略并落实执行； l 制定经销商管理政策并落实执行； l 组织制作标书，参与投标工作； l 制定、执行产品报价制度； l 组织产品广告宣传及策划工作； l 参与产品品牌管理工作。 5. 合同、订单和回款管理 l 组织销售合同评审，签订销售合同，并建立档案； l 跟踪订单的执行情况，并及时与客户保持沟通； l 统计和分析应收账款，制定货款回笼计划，负责货款回笼。 6. 成品仓库管理 l 负责成品仓库的规划和管理工作； l 负责成品的出入库及在库管理； l 负责仓库的防火、防盗、防潮、防腐蚀等安全防护工作。 7. 客户管理 l 负责客户关系维护工作； l 建立和维护客户档案，并进行客户分类管理。 8. OEM成品(非标、临时)采购 l 制定成品采购计划，并组织实施。 9. 售后服务 l 组织售后服务工作。 10.包装与发货管理 l 组织提货、包装、发货等工作。 11.票据结算 l 负责开单、开票、结算工作。

发表于 2018-8-18 13:44:59

第四步：进行岗位设计和调整

组织结构确定了，部门职责确定了，下面就是岗位设计了，到底岗位名称叫什么？该怎么规范？每个岗位的管理汇报关系是什么，A岗位的上级是谁？下级是谁？同级是谁？每个岗位的人员编制是多少？哪些岗位是新增的？等等，这样内容通过岗位体系图进行确定，图2是某部门的岗位体系图示意：

第五步：撰写岗位说明书，明确职责和任职资格

当岗位体系图讨论清楚以后，人力资源部就可以着手安排岗位说明书编写了，在编写之前仍然要做一个撰写培训，把目的意义方法工具教给大家，让上下级通过讨论的形式进行撰写。

下面是某公司总经理岗位说明书示例：

XX集团岗位说明书

1. 基本资料

岗位名称：集团总经理	岗位编号：JT-ZJ-0001	岗位类别：管理人员
所属部门：集团公司	下属人数：590人	修订版次：V1.0
编制者签名：	审核者签名：	审批者签名：
编制日期：年月日	审核日期：年月日	审批日期：年月日

发表于 2018-8-18 13:45:17

2. 岗位体系

岗位体系图

直接上级（岗位名称）：董事长

直接下属（岗位名称＋人数）：7人
总经理助理（兼）、企管部部长1人、人力资源部部长1人、集团办公室主任1人、工程技术部部长1人、财务部部长1人、铝轮事业部总经理1人、锯片事业部总经理（兼）、机器事业部总经理（兼）
间接下属（岗位名称+人数）：583人

3. 工作概要

工作概要：
为实现集团公司及各事业部的年度经营目标，在董事会的领导下，组织制定集团公司及各事业部的年度目标并组织落实，完成董事会下达的目标任务。

4. 工作职责

序号	工作职责		权重％
	一级职责	二级职责
1	计划与预算	领导制定集团公司总体战略，并负责集团公司战略推进和持续协调发展	30%
		组织制订集团公司财务预算方案及利润分配、使用方案，经董事会审批后组织实施
		领导制定和实施集团公司年度经营计划，对董事会确定的经营目标负责
2	管理体系建设	决定集团公司内部管理机构设置	30%
		批准集团公司的基本管理制度，并对其执行情况进行监督检查
		依据有关规章制度决定对公司职工的奖惩、晋升、降职、调薪及辞退
3	经营管理	主持公司的全面经营管理工作，组织实施董事会决议	30%
		召集、主持集团管理委员会，检查、督促和协调各部门的工作进展，主持召开集团公司办公例会、专题会等会议，总结工作、听取汇报
		审核签发以公司名义发出的文件，对外代表公司处理业务
		董事会授权的其他事项
4	团队建设与绩效考核	建立和培养集团公司经营管理团队	10%
		建立健全绩效管理体系，完善对集团各部门以及分公司管理人员的激励-约束机制

5. 工作沟通

沟通类别	沟通对象	沟通程度	沟通频率
内部沟通	集团各部门	重要	经常
	各事业部总经理、副总经理	重要	经常

外部沟通	银行	极重要	偶尔
外部沟通	客户	重要	偶尔

6. 任职资格

项目		基本要求
教育背景	学历	本科
	专业	汽车设计、机械制造等相关专业
	培训	接受过管理技能的培训
工作经验	总体工作经验	10年及以上工作经验
	相关工作经验	8年企业高管工作经验
	管理工作经验	5年总经理工作经验
专业知识和技能	专业知识	具备一定的轮毂行业知识积累
专业知识和技能	专业技能	熟练使用OFFICE办公软件
能力和素质	能力	较强的学习能力，较强的分析判断能力，极强的沟通能力和决策能力
能力和素质	素质	极强的成就动机，极强的全局意识
其它要求

7. 工作条件

工作时间	正常工作时间： 48小时/周平均加班时间： 12小时/周平均出差时间： 0小时/周班制形式： √长白班 ¨长夜班 ¨两班倒 ¨其他
工作环境	场地环境： √普通 ¨一般 ¨艰苦噪音环境： √普通 ¨一般 ¨艰苦高温环境： √普通 ¨一般 ¨艰苦尘毒环境： √普通 ¨一般 ¨艰苦
风险描述	风险： √普通 ¨一般 ¨高
工作所需设备工具	微机，电话，宽带网络，专车

至此，组织梳理工作就完成了

2 某公司营销岗位体系图示意

发表于 2018-8-18 15:33:58

這麼好的帖子都沒有人頂！d=====(￣▽￣*)b，我來多頂頂樓主

发表于 2018-8-18 16:32:27

额，為神馬現在才發現一起下吧的資源啊~@_@

发表于 2018-8-18 20:06:00

这个資源一般般，不過我喜歡

发表于 2018-8-19 04:07:48

这个資源一般般，不過我喜歡